Αρθρο του Δρ. Νίκου Κιτωνάκη, Καθηγητή Διοίκησης Επιχειρήσεων, Ακαδηµαϊκου Υπεύθυνου MBA, Epsilon College
Αποτελεί πλέον κοινή διαπίστωση πως η τρέχουσα δεκαετία χαρακτηρίζεται από έντονα στοιχεία µετάβασης, καθώς όχι µόνο τίθενται σε αµφισβήτηση υφιστάµενα πρότυπα και δοµές, αλλά συντελούνται ευρείας κλίµακας µετασχηµατισµοί και δη υπό καθεστώς υψηλής αβεβαιότητας και αλλεπάλληλων κρίσεων. Η µετάβαση αυτή δεν είναι εύκολο ούτε να προσδιοριστεί, ούτε να οριοθετηθεί θεωρητικά, καθώς τελεί εν εξελίξει (history in the making) και αφορά σε πολλές διαστάσεις της κοινωνικής, οικονοµικής και πολιτικής σφαίρας. Εντούτοις, µπορεί µε κάποια βεβαιότητα να συσχετισθεί µε τις ακόλουθες τρεις εξελίξεις:
(α) Τέταρτη βιοµηχανική επανάσταση: Η αυτοµατοποίηση και η συνδεσιµότητα αλλάζουν τα δεδοµένα στην παραγωγή, ο φυσικός κόσµος αποκτά εικονικά αντίγραφα, οι εφαρµογές της Τεχνητής Νοηµοσύνης αντικαθιστούν εργασίες που εκτελούνταν µέχρι πρότινος από ανθρώπους, οι αποφάσεις λαµβάνονται ολοένα και πιο αποκεντρωµένα και βάσει πραγµατικών δεδοµένων (data-driven decision making), οι συµµετέχοντες στην αλυσίδα αξίας δύνανται πλέον να επικοινωνούν και να συνεργάζονται σε πραγµατικούς χρόνους χωρίς να απαιτείται η φυσική τους παρουσία σε συγκεκριµένη τοποθεσία (remote working). Αυτές είναι µερικές µόνο από τις αλλαγές που συντελούνται και επηρεάζουν δυναµικά σχεδόν το σύνολο της οικονοµικής δραστηριότητας. Είναι ήδη προφανές πως η τεχνολογία µεταβάλλει το υπόδειγµα εργασίας και διευρύνει τους ορίζοντες της ανθρώπινης δηµιουργικότητας. Ταυτόχρονα όµως καταργεί υφιστάµενες παραγωγικές δοµές ή και ολόκληρους κλάδους δραστηριότητας, επιβάλλοντας -κάποιες φορές βίαια- την ανάγκη προσαρµογής στη νέα συνθήκη. Παρότι οι εκτιµήσεις µιλούν για δηµιουργία πολλών νέων θέσεων εργασίας που θα εξισορροπήσουν κάπως τις αντίστοιχες απώλειες, δεν είναι καθόλου βέβαιο ότι η αγορά εργασίας θα µπορέσει να προσαρµοστεί γρήγορα και οµαλά σε αυτή τη µετάβαση. Αλλά και στο εσωτερικό των οργανισµών, ο ψηφιακός µετασχηµατισµός απαιτεί τολµηρές παρεµβάσεις σε δοµές, συστήµατα και διαδικασίες, συνιστώντας στρατηγικής φύσεως πρόκληση για εκείνους/ες που θέτουν τις κατευθύνσεις και λαµβάνουν τις αποφάσεις.
(β) Κλιµατική αλλαγή και πράσινη οικονοµία: Η αντιµετώπιση της περιβαλλοντικής κρίσης έχει δικαίως χαρακτηριστεί ως “µητέρα των µαχών” για την ανθρωπότητα: η αύξηση της θερµοκρασίας, η άνοδος της στάθµης των θαλασσών, η καταστροφή του φυσικού πλούτου και η ολοένα συχνότερη εµφάνιση ακραίων µετεωρολογικών φαινοµένων ήδη επηρεάζουν την παγκόσµια οικονοµία. Η αναζήτηση πράσινων λύσεων καθίσταται µονόδροµος και απαιτεί από επιχειρήσεις ή και ολόκληρους κλάδους την οριστική εγκατάλειψη επιβαρυντικών για το περιβάλλον πρακτικών και την εντατικοποίηση της προσπάθειας για µείωση του οικολογικού αποτυπώµατος. Από τη µία η συµµόρφωση προς τις αξίες της περιβαλλοντικής υπευθυνότητας και η ανταπόκριση στα κελεύσµατα της κοινωνίας και από την άλλη, η εκπλήρωση των πράσινων στόχων που έχουν τεθεί σε διεθνές και ευρωπαϊκό επίπεδο, ωθούν τις εταιρίες σε αλλαγές του επιχειρηµατικού τους µοντέλου, συχνά µε υψηλό κόστος ιδίως σε ενεργοβόρους κλάδους όπως η βιοµηχανία και οι µεταφορές.
(γ) Ενίσχυση της πολυπλοκότητας: Ο εντεινόµενος βαθµός αλληλεξάρτησης, οι ανακατατάξεις των παικτών σε τοπικό ή διεθνές επίπεδο, αλλά και οι ανταγωνισµοί που προκύπτουν ανάµεσα σε συγκρουόµενα (ή και πολωµένα) συµφέροντα αυξάνουν την αβεβαιότητα και τη συχνότητα επέλευσης κρίσεων. Όπως αποδεικνύει η πρόσφατη εµπειρία, οι κρίσεις αυτές δεν είναι εύκολο να περιοριστούν ή να τύχουν εύκολης διαχείρισης, καθώς οι επιπτώσεις τους τείνουν να διαχέονται σε πολλά πεδία. Για παράδειγµα, πέραν των ανθρώπινων απωλειών και της επιβάρυνσης στα συστήµατα υγείας, η πανδηµία του Covid-19 επέφερε µεγάλες αλλαγές στην κοινωνική και οικονοµική σφαίρα, επηρεάζοντας µεταξύ άλλων τον καθηµερινό τρόπο ζωής και τα καταναλωτικά πρότυπα, αλλά και τη λειτουργία και οργάνωση των επιχειρήσεων. Αντίστοιχα, οι ραγδαίες γεωπολιτικές εξελίξεις µε την εισβολή της Ρωσίας στην Ουκρανία στις αρχές του 2022, πέραν του κόστους τους σε ανθρώπινες ζωές και υλικό κεφάλαιο, συντάραξαν τις διεθνείς αγορές, προκάλεσαν αλµατώδη άνοδο στο κόστος ενέργειας και συνέτριψαν την αίσθηση ασφάλειας, αυξάνοντας τον πολιτικό κίνδυνο και επαναφέροντας ακόµα και σενάρια πυρηνικού ολέθρου. Η πολυπλοκότητα και η κλιµακούµενη αβεβαιότητα επιβάλλουν την ανάπτυξη ταχύτερων αντανακλαστικών, διευρυµένης αντίληψης, µεγαλύτερης ευελιξίας και πιο αποτελεσµατικών πολιτικών διαχείρισης κινδύνων.
Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, η συζήτηση περί του ρόλου της ηγεσίας παραµένει απολύτως επίκαιρη. Κλασικές προσεγγίσεις στην ηγεσία -όπως τα συµπεριφορικά µοντέλα (π.χ. Διευθυντικό Πλέγµα των Blake & Mouton, µοντέλα του Πανεπιστηµίου του Michigan περί διάκρισης µεταξύ ηγεσίας που εστιάζει στους ανθρώπους και ηγεσίας που εστιάζει στο αποτέλεσµα κ.λπ.) ή τα περιστασιακά µοντέλα (π.χ. ενδεχοµενικό µοντέλο του Fielder, µοντέλο συµµετοχής-κινήτρων των Vroom & Yetton κ.λπ.)- που για χρόνια µονοπωλούσαν τη σχετική θεωρητική συζήτηση, φαίνονται πλέον ανεπίκαιρα, καθώς διατυπώθηκαν υπό διαφορετικές συνθήκες, υποτάσσονταν σε άλλα δεδοµένα και ανταποκρίνονταν σε πολύ διαφορετικές ανάγκες. Αλλά και πιο σύγχρονες θεωρίες ή πιο νεωτερικά στυλ/ιδεότυπα ηγεσίας, όπως εκείνα του ηγέτη-προπονητή (coach leader), του αυθεντικού ηγέτη (authentic leader), του ηθικού ηγέτη (ethical leader) ή του ηγέτη-υπηρέτη (servant leader) φωτίζουν µεν χρήσιµες διαστάσεις της ηγεσίας ή υποδεικνύουν ενδιαφέροντα πρότυπα ηγετικής συµπεριφοράς, αλλά χαρακτηρίζονται µάλλον από αποσπασµατικότητα και εντέλει αποτυγχάνουν να συντάξουν µια πιο συνθετική προσέγγιση, ικανή να απαντήσει στις σύγχρονες ανάγκες. Ακόµα και ταξινοµήσεις όπως εκείνη του Goleman (βλ. Πίνακας 1) που επιχειρούν να συνδέσουν τα βασικά στυλ ηγεσίας µε τη συναισθηµατική νοηµοσύνη και τις (ιδιαιτέρως εκτιµητέες πλέον) διαπροσωπικές δεξιότητες, φαίνεται να υπάγονται στην ίδια λογική των κάπως περιοριστικών τυπολογιών που αδυνατούν να αποτυπώσουν την ηγεσία στη σύγχρονη συνθετότητά της.
Πίνακας 1: Έξι στυλ ηγεσίας κατά τον Goleman
| Εντολέας Ηγέτης (Commanding Leader) | Οραµατιστής Ηγέτης (Visionary Leader) | Συνεργάτης Ηγέτης (Affiliative Leader) | Δηµοκρατικός Ηγέτης (Democratic Leader) | Στοχο-προσηλωµένος Ηγέτης (Pacesetting Leader) | Προπονητής Ηγέτης (Coaching Leader) | |
| Τρόπος διοίκησης (modus operandi) | Απαιτεί άµεση συµµόρφωση | Ενεργοποιεί ανθρώπους προς την κατεύθυνση ενός οράµατος | Δηµιουργεί συνθήκες αρµονίας και χτίζει συναισθηµατικούς δεσµούς | Επιδιώκει συναινέσεις µέσω της συµµετοχής | Θέτει υψηλά τον πήχη της απόδοσης | Αναπτύσσει ανθρώπους µε προοπτική στο µέλλον |
| Το στυλ
ηγεσίας σε µία φράση |
“Κάνε αυτό που σου λέω!” | “Έλα µαζί µου!” | “Πρώτα οι άνθρωποι!” | “Ποια είναι η άποψή σου;” | “Κάνε ό,τι κάνω, τώρα!” | “Δοκίµασε αυτό!” |
| Υποκείµενες ικανότητες συν- αισθηµατικής νοηµοσύνης που τον/την
χαρακτηρίζουν |
Τάση για επιτεύγµατα, ικανότητα λήψης πρωτοβουλιών, αυτοέλεγχος | Αυτοπεποίθηση, ενσυναίσθηση, καταλύτης αλλαγών | Ενσυναίσθηση, καλλιέργεια σχέσεων, επικοινωνία | Συνεργασία, ηγεσία οµάδας, επικοινωνία | Ευσυνειδησία, τάση για επιτεύγµατα, ικανότητα λήψης πρωτοβουλιών | Ανάπτυξη των άλλων, ενσυναίσθηση, συνειδητοποίηση |
| Συνθήκη υπό την οποία το στυλ είναι πιο αποτελεσµατικό | Σε µία κρίση, σε προσπάθεια ανατροπής µίας κατάστασης (turnaround) ή στον χειρισµό δύσκολων υφισταµένων | Σε περιπτώσεις που η αλλαγή προϋποθέτει νέο όραµα ή όταν είναι αναγκαία η διαµόρφωση σαφούς κατεύθυνσης | Όταν πρέπει να θεραπευθούν ρήγµατα σε µία οµάδα ή να παρακινηθούν άνθρωποι που τελούν υπό πίεση | Σε περιπτώσεις που θα πρέπει οι άνθρωποι να πειστούν ή να συναινέσουν | Όταν επιδιώκεται η επίτευξη γρήγορου αποτελέσµατος από µία ικανή οµάδα που ανταποκρίνεται στην παρακίνηση | Όταν πρέπει να ενισχυθούν οι άνθρωποι για να βελτιώσουν την απόδοσή τους ή προοπτικά να αναπτύξουν ικανότητες |
| Γενική επίπτωση στο κλίµα εντός του οργανισµού | Αρνητική | Ιδιαιτέρως θετική | Θετική | Θετική | Αρνητική | Θετική |
Πηγή: Προσαρµογή από Goleman D. (2000), “Leadership that Gets Results”, Harvard Business Review, Vol. 82(1), March-April, σελ. 82-83
Για τους παραπάνω λόγους, η σχετική συζήτηση τα τελευταία χρόνια έχει περάσει σε πιο πολύπλοκα σχήµατα όπως η κοινή ή διαµοιραζόµενη ηγεσία (shared/distributed leadership) στην οποία τα µέλη µιας οµάδας αναλαµβάνουν αποκεντρωµένα τις αποφάσεις τους ή συνδιαµορφώνουν τον τρόπο οργάνωσής τους, η ηγεσία προσαρµογής στην πολυπλοκότητα (complex adaptive leadership) που προτείνει περιορισµό των ιεραρχικών δοµών και δεν αποδίδει σε ένα άτοµο τον αποκλειστικό ρόλο της ηγεσίας ή η αµφιδέξια ηγεσία (ambidextrous leadership) που εστιάζει ταυτόχρονα στο στόχο της αποδοτικότητας και της καινοτοµίας. Σε συνδυασµό µε την ολοένα και πιο επιτακτική ανάγκη για εξεύρεση/διατύπωση µοντέλων ψηφιακής ηγεσίας (e-leadership), είναι προφανές ότι η σχετική θεωρητική συζήτηση προσπαθεί να παρακολουθήσει τις εξελίξεις, να αναθεωρήσει τις βασικές παραδοχές της και να απεγκλωβιστεί από τις παραδοσιακές τυπολογίες.
Κοµβικό σηµείο αναφοράς παραµένει το πρότυπο της µετασχηµατιστικής ηγεσίας, έτσι όπως ορίζεται στο Μοντέλο Πλήρους Έκτασης Ηγεσίας (Full Range Leadership Model) που πρότειναν οι Avolio & Bass ((Πίνακας 2). Στο µοντέλο αυτό περιγράφονται τρία στυλ ηγεσίας: το εξουσιοδοτικό, το συναλλακτικό και το µετασχηµατιστικό, µε κριτήριο τον τρόπο συµπεριφοράς των ηγετών/ιδών έναντι των άλλων, αλλά και την αποτελεσµατικότητά τους.
Πιο συγκεκριµένα, η εξουσιοδοτική ηγεσία (laissez-faire leadership) χαρακτηρίζεται από παθητική στάση και άρνηση /αποφυγή της ηγετικής ευθύνης, η συναλλακτική ηγεσία (transactional leadership) προτάσσει τη χρήση επιβραβεύσεων/ποινών ή επεµβαίνει κυρίως διορθωτικά χωρίς να αµφισβητεί την υφιστάµενη κατάσταση, ενώ τέλος η µετασχηµατιστική ηγεσία (transformational leadership) χαρακτηρίζεται από πιο µακροχρόνια προοπτική, επενδύει στο όραµα, δίδει µεγαλύτερη έµφαση σε αξίες και καλλιεργεί τις προϋποθέσεις για αλλαγή µέσα από έναν συνδυασµό έγνοιας, περίσκεψης, γοητείας και επιρροής (caring / thinking / charming / influencing). Ο συνδυασµός του τελευταίου αυτού προτύπου µε τις πιο σύγχρονες προσεγγίσεις που επανακαθορίζουν την ηγεσία αποσπώντας την από τo άτοµο και διαχέοντάς την σε δίκτυα σχέσεων, φαίνεται πως πράγµατι ανταποκρίνεται καλύτερα στα νέα δεδοµένα.
Τι είδους χαρακτηριστικά θα πρέπει λοιπόν να διαθέτει εκείνος/η που ασκεί το ρόλο της ηγεσίας (κατ’ αποκλειστικότητα ή στο πλαίσιο διαµοιρασµένων σχηµάτων) σε µια εποχή υψηλής αβεβαιότητας και µε τόσο έντονα τα χαρακτηριστικά της µετάβασης; Με ποιους τρόπους µπορεί να ανταποκριθεί επαρκώς στις πιεστικές προκλήσεις του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος και ποιες οι καταλληλότερες συµπεριφορικές φόρµες που θα µπορούσαν να υιοθετηθούν; Με δεδοµένες τις αλλαγές που αναφέρθηκαν στην αρχή, η ηγεσία καλείται σήµερα να καθοδηγήσει την εξέλιξη στους οργανισµούς, να τους προετοιµάσει για τις δυσκολίες που θα αντιµετωπίσουν και να συγκρατήσει το πηδάλιο µέσα σε θυελλώδεις καιρούς. Εντέλει καλείται να µοχλεύσει ένα σύνολο µεταµορφώσεων που θα µπορούσαν να συνοψιστούν ως εξής:
Τεχνολογική/ψηφιακή µεταµόρφωση: Ο ψηφιακός µετασχηµατισµός περιλαµβάνει ένα µεγάλο εύρος αλ-λαγών που θα πρέπει να επιδιωχθούν προκειµένου ένας οργανισµός να αξιοποιήσει τα πλεονεκτήµατα των νέων τεχνολογιών και των ψηφιακών µέσων. Ο ανασχεδιασµός λειτουργιών και διαδικασιών, η υιοθέτηση ολοκληρωµένων τεχνολογικών λύσεων που εκτείνονται από την ανάλυση δεδοµένων και την τεχνητή νοηµοσύνη ως την αυτοµατοποίηση, την αξιοποίηση τεχνολογιών cloud και την κυβερνοασφάλεια δεν συνιστά απλώς µέληµα των αρµόδιων επιχειρησιακών µονάδων (π.χ. της Δ/νσης Πληροφορικής), αλλά αφορά πλέον σε κάθε λειτουργία του οργανισµού και αναδεικνύεται σε στρατηγικής σηµασίας διάσταση για τη δράση του. Εποµένως η ηγεσία θα πρέπει αφενός να έχει αντίληψη των νέων τεχνολογιών (technological/digital awareness) κατανοώντας σε ικανό βαθµό τις δυνατότητές τους και αφετέρου να µεθοδεύει τη δυναµική τους ενσωµάτωση µε τρόπο που να εξυπηρετεί τις στρατηγικές προτεραιότητες του οργανισµού.
Αξιακή µεταµόρφωση: H ηθική στάση και η προσήλωση στους αξιακούς κώδικες που συχνά συντάσσουν και διατυµπανίζουν οι εταιρίες ως οντολογικά στοιχεία της ταυτότητάς τους πράγµατι θα πρέπει να αποτελούν πρωτεύουσας σηµασίας παράµετρο στον τρόπο άσκησης της ηγεσίας -ειδικά σε µια εποχή που η καταστρατήγησή τους ούτε αποκρύπτεται, ούτε συγχωρείται και η κοινωνική υπευθυνότητα και λογοδοσία συνιστούν εµπεδωµένες διαστάσεις της χρηστής διοίκησης και της εταιρικής διακυβέρνησης. Εντούτοις δεν αρκεί να περνάει κάποιος/α απλώς τη βάση, αλλά επιδίωξη είναι να αριστεύει.
Οι αξίες που διατυπώνουν οι οργανισµοί και δηµοσιεύουν υπερήφανα στις ιστοσελίδες και τις εταιρικές εκθέσεις τους πολλές φορές πασχίζουν ασθµαίνοντας να προλάβουν τα προτάγµατα της κοινωνίας ή ακόµα χειρότερα, παραµένουν κενό γράµµα χωρίς να ενσωµατώνονται στις δράσεις και τον τρόπο διοίκησης του οργανισµού. Για παράδειγµα, ο σεβασµός στη διαφορετικότητα (diversity), η ενεργός υποστήριξη της περιληπτικότητας (inclusivity) και η οικολογική ευθύνη (ecological responsibility) δεν αρκεί να διακηρύττονται ως κοµµάτι της επικοινωνιακής πολιτικής, αλλά θα πρέπει να αποτελούν γνώµονα και κριτήριο για κάθε απόφαση ή ενέργεια. Και ακόµα παραπέρα, η διαχείριση θεµάτων ταυτότητας (identity politics) που έχουν ήδη υπεισέλθει στην εταιρική καθηµερινότητα ή η ανάγκη αντιµετώπισης πολωµένων απόψεων (polarization) ή και έντονα συγκρουσιακών τάσεων προϋποθέτουν από πλευράς της ηγεσίας, επίδειξη πιο σύνθετων διαπροσωπικών δεξιοτήτων (π.χ. διαπραγµάτευσης, επίλυσης διαφορών κ.λπ.). Η σύγχρονη ηγεσία θα πρέπει να κινείται εντός ξεκάθαρου αξιακού πλαισίου, µε διευρυµένη αντίληψη των κοινωνικών δυναµικών και ευλαβική συνέπεια λέξεων και πράξεων.
Γνωσιακή µεταµόρφωση: Για να επιτευχθεί η προσαρµογή στις νέες συνθήκες, είναι προφανές πως απαιτείται µεγάλης έκτασης επανεκπαίδευση (upskilling & reskilling). Όπως ειπώθηκε ήδη, ο αυτοµατισµός κατα-ργεί θέσεις εργασίας, νέες τεχνολογίες υιοθετούνται, διαδικασίες αλλάζουν, δοµές µετασχηµατίζονται. Ο/η ηγέτης/ιδα θα πρέπει να εξασφαλίσει τους όρους για την οµαλότερη δυνατή µετάβαση στη νέα πραγµατικότητα, αναδεικνύοντας τη µάθηση σε κορυφαία προτεραιότητα και µε πλήρη συναίσθηση της σηµασίας της ως προϋπόθεσης για επιβίωση. Σε αυτό το πλαίσιο, απαιτείται (α) κατανόηση των µεγάλων διεθνών τάσεων (macrotrends) αλλά και των ειδικών δυναµικών που διαµορφώνονται σε πιο στενό, κλαδικό επίπεδο, (β) τεχνική κατάρτιση και συνεχή επικαιροποίηση των γνώσεων στο εκάστοτε αντικείµενο απασχόλησης, (γ) καλλιέργεια διαπροσωπικών δεξιοτήτων (π.χ. επικοινωνίας, αφηγηµατικότητας κ.λπ.) και (δ) διεύρυνση των γνωστικών οριζόντων µε διαρκή προσπάθεια για προσωπική καλλιέργεια πέραν του πεδίου ειδίκευσης ή απασχόλησης. Η ενίσχυση της µαθησιακής ικανότητας σε επίπεδο ατόµου, οµάδας και οργανισµού αναδεικνύεται σε µείζονος σηµασίας ευθύνη της ηγεσίας και θα πρέπει να παραµένει στην κορυφή των προτεραιοτήτων της.
Σχεσιακή µεταµόρφωση: Η ηγεσία καλείται να ασκήσει επιρροή σε άλλους (προς εκπλήρωση του κλασικού της ορισµού), αλλά ενταγµένη πλέον σε ένα πολύπλοκο πλαίσιο σχέσεων. Τα νέα αποκεντρωµένα συστήµατα διοίκησης και οργάνωσης αλλά και η εγκατάλειψη της εντοπιότητας και της φυσικής παρουσίας ως απόλυτου εργασιακού κανόνα, αµφισβητούν τα παραδοσιακά σχήµατα ηγεσίας που εν πολλοίς συνδέονταν µε κάθετες ιεραρχίες.
Η ηγεσία θα πρέπει να χαρτογραφήσει τα νέα δίκτυα σχέσεων, να ανιχνεύσει τις δυναµικές τους και να αξιοποιήσει τις δυνατότητές τους. Η απαγκίστρωση από το προηγούµενο υπόδειγµα εργασίας και τα σχεσιακά του χαρακτηριστικά αποτελεί µονόδροµο, καθώς -όπως έδειξε προσφάτως και το φαινόµενο της «µεγάλης παραίτησης» (great resignation)- οι εργαζόµενοι αξιώνουν µετ’ επιτάσεως νέους όρους στη εργασιακή τους ζωή και δυσανασχετούν µε την απροθυµία κάποιων να τους υιοθετήσουν. Με δεδοµένη αυτή την εξέλιξη, η ηγεσία καλείται εφεξής να παίξει έναν πιο ενεργά συνεκτικό ρόλο θέτοντας το πλαίσιο των συνεργατικών σχέσεων και καλλιεργώντας ωφέλιµα πρότυπα συµπεριφοράς και κουλτούρας σε ολοένα και πιο αποκεντρωµένα πλέον δίκτυα. Ταυτόχρονα οφείλει να παραµένει προσηλωµένη στο στόχο της διασφάλισης της ανθεκτικότητας, αλλά και της εργασιακής ευηµερίας που συνιστούν θεµελιώδεις προϋποθέσεις για την ανάπτυξη και απόδοση του εργατικού δυναµικού, ειδικά σε συνθήκες υψηλής αβεβαιότητας και συνεχών κρίσεων.
Συνοψίζοντας, στη σύγχρονη εποχή των µεγάλων αλλαγών, η ηγεσία µετατρέπεται σε ακόµα πιο συνθέτη άσκηση. Τα νέα δεδοµένα την καθιστούν πιο ευάλωτη στην κριτική και την αµφισβήτηση, αλλά της προσφέρουν παράλληλα µεγαλύτερο εύρος επιλογών και περιθωρίων δράσης. Η αποτελεσµατική ανταπόκριση στο ρόλο της περνάει µέσα από την ικανότητά της να επιδιώκει και να επιτυγχάνει όχι απλώς αναδιατάξεις ή επιµέρους αναδιαρθρώσεις, αλλά δυναµικές µεταµορφώσεις. Ακόµα κι αν έχουν αλλάξει οι συνθήκες ή τα χαρακτηριστικά της, η ηγεσία παραµένει σηµαντική: το όραµα και οι επιδιώξεις που υπηρετεί και ο τρόπος άσκησής της προσδιορίζουν σε µεγάλο βαθµό την επιτυχή λειτουργία των οργανισµών και τις πιθανότητες επιβίωσής τους σε ασταθή περιβάλλοντα.
