Αποτελεί πλέον κοινή διαπίστωση πως η τρέχουσα δεκαετία χαρακτηρίζεται από έντονα στοιχεία μετάβασης, καθώς όχι μόνο τίθενται σε αμφισβήτηση υφιστάμενα πρότυπα και δομές, αλλά συντελούνται ευρείας κλίμακας μετασχηματισμοί και δη υπό καθεστώς υψηλής αβεβαιότητας και αλλεπάλληλων κρίσεων. Η μετάβαση αυτή δεν είναι εύκολο ούτε να προσδιοριστεί, ούτε να οριοθετηθεί θεωρητικά, καθώς τελεί εν εξελίξει (history in the making) και αφορά σε πολλές διαστάσεις της κοινωνικής, οικονομικής και πολιτικής σφαίρας. Εντούτοις, μπορεί με κάποια βεβαιότητα να συσχετισθεί με τις ακόλουθες τρεις εξελίξεις:

(α) Τέταρτη βιομηχανική επανάσταση: Η αυτοματοποίηση και η συνδεσιμότητα αλλάζουν τα δεδομένα στην παραγωγή, ο φυσικός κόσμος αποκτά εικονικά αντίγραφα, οι εφαρμογές της Τεχνητής Νοημοσύνης αντικαθιστούν εργασίες που εκτελούνταν μέχρι πρότινος από ανθρώπους, οι αποφάσεις λαμβάνονται ολοένα και πιο αποκεντρωμένα και βάσει πραγματικών δεδομένων (data-driven decision making), οι συμμετέχοντες στην αλυσίδα αξίας δύνανται πλέον να επικοινωνούν και να συνεργάζονται σε πραγματικούς χρόνους χωρίς να απαιτείται η φυσική τους παρουσία σε συγκεκριμένη τοποθεσία (remote working). Αυτές είναι μερικές μόνο από τις αλλαγές που συντελούνται και επηρεάζουν δυναμικά σχεδόν το σύνολο της οικονομικής δραστηριότητας. Είναι ήδη προφανές πως η τεχνολογία μεταβάλλει το υπόδειγμα εργασίας και διευρύνει τους ορίζοντες της ανθρώπινης δημιουργικότητας. Ταυτόχρονα όμως καταργεί υφιστάμενες παραγωγικές δομές ή και ολόκληρους κλάδους δραστηριότητας, επιβάλλοντας -κάποιες φορές βίαια- την ανάγκη προσαρμογής στη νέα συνθήκη. Παρότι οι εκτιμήσεις μιλούν για δημιουργία πολλών νέων θέσεων εργασίας που θα εξισορροπήσουν κάπως τις αντίστοιχες απώλειες, δεν είναι καθόλου βέβαιο ότι η αγορά εργασίας θα μπορέσει να προσαρμοστεί γρήγορα και ομαλά σε αυτή τη μετάβαση. Αλλά και στο εσωτερικό των οργανισμών, ο ψηφιακός μετασχηματισμός απαιτεί τολμηρές παρεμβάσεις σε δομές, συστήματα και διαδικασίες, συνιστώντας στρατηγικής φύσεως πρόκληση για εκείνους/ες που θέτουν τις κατευθύνσεις και λαμβάνουν τις αποφάσεις.

(β) Κλιματική αλλαγή και πράσινη οικονομία: Η αντιμετώπιση της περιβαλλοντικής κρίσης έχει δικαίως χαρακτηριστεί ως “μητέρα των μαχών” για την ανθρωπότητα: η αύξηση της θερμοκρασίας, η άνοδος της στάθμης των θαλασσών, η καταστροφή του φυσικού πλούτου και η ολοένα συχνότερη εμφάνιση ακραίων μετεωρολογικών φαινομένων ήδη επηρεάζουν την παγκόσμια οικονομία. Η αναζήτηση πράσινων λύσεων καθίσταται μονόδρομος και απαιτεί από επιχειρήσεις ή και ολόκληρους κλάδους την οριστική εγκατάλειψη επιβαρυντικών για το περιβάλλον πρακτικών και την εντατικοποίηση της προσπάθειας για μείωση του οικολογικού αποτυπώματος. Από τη μία η συμμόρφωση προς τις αξίες της περιβαλλοντικής υπευθυνότητας και η ανταπόκριση στα κελεύσματα της κοινωνίας και από την άλλη, η εκπλήρωση των πράσινων στόχων που έχουν τεθεί σε διεθνές και ευρωπαϊκό επίπεδο, ωθούν τις εταιρίες σε αλλαγές του επιχειρηματικού τους μοντέλου, συχνά με υψηλό κόστος ιδίως σε ενεργοβόρους κλάδους όπως η βιομηχανία και οι μεταφορές.

(γ) Ενίσχυση της πολυπλοκότητας: Ο εντεινόμενος βαθμός αλληλεξάρτησης, οι ανακατατάξεις των παικτών σε τοπικό ή διεθνές επίπεδο, αλλά και οι ανταγωνισμοί που προκύπτουν ανάμεσα σε συγκρουόμενα (ή και πολωμένα) συμφέροντα αυξάνουν την αβεβαιότητα και τη συχνότητα επέλευσης κρίσεων. Όπως αποδεικνύει η πρόσφατη εμπειρία, οι κρίσεις αυτές δεν είναι εύκολο να περιοριστούν ή να τύχουν εύκολης διαχείρισης, καθώς οι επιπτώσεις τους τείνουν να διαχέονται σε πολλά πεδία. Για παράδειγμα, πέραν των ανθρώπινων απωλειών και της επιβάρυνσης στα συστήματα υγείας, η πανδημία του Covid-19 επέφερε μεγάλες αλλαγές στην κοινωνική και οικονομική σφαίρα, επηρεάζοντας μεταξύ άλλων τον καθημερινό τρόπο ζωής και τα καταναλωτικά πρότυπα, αλλά και τη λειτουργία και οργάνωση των επιχειρήσεων. Αντίστοιχα, οι ραγδαίες γεωπολιτικές εξελίξεις με την εισβολή της Ρωσίας στην Ουκρανία στις αρχές του 2022, πέραν του κόστους τους σε ανθρώπινες ζωές και υλικό κεφάλαιο, συντάραξαν τις διεθνείς αγορές, προκάλεσαν αλματώδη άνοδο στο κόστος ενέργειας και συνέτριψαν την αίσθηση ασφάλειας, αυξάνοντας τον πολιτικό κίνδυνο και επαναφέροντας ακόμα και σενάρια πυρηνικού ολέθρου. Η πολυπλοκότητα και η κλιμακούμενη αβεβαιότητα επιβάλλουν την ανάπτυξη ταχύτερων αντανακλαστικών, διευρυμένης αντίληψης, μεγαλύτερης ευελιξίας και πιο αποτελεσματικών πολιτικών διαχείρισης κινδύνων.

Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, η συζήτηση περί του ρόλου της ηγεσίας παραμένει απολύτως επίκαιρη. Κλασικές προσεγγίσεις στην ηγεσία -όπως τα συμπεριφορικά μοντέλα (π.χ. Διευθυντικό Πλέγμα των Blake & Mouton, μοντέλα του Πανεπιστημίου του Michigan περί διάκρισης μεταξύ ηγεσίας που εστιάζει στους ανθρώπους και ηγεσίας που εστιάζει στο αποτέλεσμα κ.λπ.) ή τα περιστασιακά μοντέλα (π.χ. ενδεχομενικό μοντέλο του Fielder, μοντέλο συμμετοχής-κινήτρων των Vroom & Yetton κ.λπ.)- που για χρόνια μονοπωλούσαν τη σχετική θεωρητική συζήτηση, φαίνονται πλέον ανεπίκαιρα, καθώς διατυπώθηκαν υπό διαφορετικές συνθήκες, υποτάσσονταν σε άλλα δεδομένα και ανταποκρίνονταν σε πολύ διαφορετικές ανάγκες. Αλλά και πιο σύγχρονες θεωρίες ή πιο νεωτερικά στυλ/ιδεότυπα ηγεσίας, όπως εκείνα του ηγέτη-προπονητή (coach leader), του αυθεντικού ηγέτη (authentic leader), του ηθικού ηγέτη (ethical leader) ή του ηγέτη-υπηρέτη (servant leader) φωτίζουν μεν χρήσιμες διαστάσεις της ηγεσίας ή υποδεικνύουν ενδιαφέροντα πρότυπα ηγετικής συμπεριφοράς, αλλά χαρακτηρίζονται μάλλον από αποσπασματικότητα και εντέλει αποτυγχάνουν να συντάξουν μια πιο συνθετική προσέγγιση, ικανή να απαντήσει στις σύγχρονες ανάγκες. Ακόμα και ταξινομήσεις όπως εκείνη του Goleman (βλ. Πίνακας 1) που επιχειρούν να συνδέσουν τα βασικά στυλ ηγεσίας με τη συναισθηματική νοημοσύνη και τις (ιδιαιτέρως εκτιμητέες πλέον) διαπροσωπικές δεξιότητες, φαίνεται να υπάγονται στην ίδια λογική των κάπως περιοριστικών τυπολογιών που αδυνατούν να αποτυπώσουν την ηγεσία στη σύγχρονη συνθετότητά της.

Πίνακας 1: Έξι στυλ ηγεσίας κατά τον Goleman

Πηγή: Προσαρμογή από Goleman D. (2000), “Leadership that Gets Results”, Harvard Business Review, Vol. 82(1), March-April, σελ. 82-83

Για τους παραπάνω λόγους, η σχετική συζήτηση τα τελευταία χρόνια έχει περάσει σε πιο πολύπλοκα σχήματα όπως η κοινή ή διαμοιραζόμενη ηγεσία (shared/distributed leadership) στην οποία τα μέλη μιας ομάδας αναλαμβάνουν αποκεντρωμένα τις αποφάσεις τους ή συνδιαμορφώνουν τον τρόπο οργάνωσής τους, η ηγεσία προσαρμογής στην πολυπλοκότητα (complex adaptive leadership) που προτείνει περιορισμό των ιεραρχικών δομών και δεν αποδίδει σε ένα άτομο τον αποκλειστικό ρόλο της ηγεσίας ή η αμφιδέξια ηγεσία (ambidextrous leadership) που εστιάζει ταυτόχρονα στο στόχο της αποδοτικότητας και της καινοτομίας. Σε συνδυασμό με την ολοένα και πιο επιτακτική ανάγκη για εξεύρεση/διατύπωση μοντέλων ψηφιακής ηγεσίας (e-leadership), είναι προφανές ότι η σχετική θεωρητική συζήτηση προσπαθεί να παρακολουθήσει τις εξελίξεις, να αναθεωρήσει τις βασικές παραδοχές της και να απεγκλωβιστεί από τις παραδοσιακές τυπολογίες.

Κομβικό σημείο αναφοράς παραμένει το πρότυπο της μετασχηματιστικής ηγεσίας, έτσι όπως ορίζεται στο Μοντέλο Πλήρους Έκτασης Ηγεσίας (Full Range Leadership Model) που πρότειναν οι Avolio & Bass ((Πίνακας 2). Στο μοντέλο αυτό περιγράφονται τρία στυλ ηγεσίας: το εξουσιοδοτικό, το συναλλακτικό και το μετασχηματιστικό, με κριτήριο τον τρόπο συμπεριφοράς των ηγετών/ιδών έναντι των άλλων, αλλά και την αποτελεσματικότητά τους.

Πιο συγκεκριμένα, η εξουσιοδοτική ηγεσία (laissez-faire leadership) χαρακτηρίζεται από παθητική στάση και άρνηση /αποφυγή της ηγετικής ευθύνης, η συναλλακτική ηγεσία (transactional leadership) προτάσσει τη χρήση επιβραβεύσεων/ποινών ή επεμβαίνει κυρίως διορθωτικά χωρίς να αμφισβητεί την υφιστάμενη κατάσταση, ενώ τέλος η μετασχηματιστική ηγεσία (transformational leadership) χαρακτηρίζεται από πιο μακροχρόνια προοπτική, επενδύει στο όραμα, δίδει μεγαλύτερη έμφαση σε αξίες και καλλιεργεί τις προϋποθέσεις για αλλαγή μέσα από έναν συνδυασμό έγνοιας, περίσκεψης, γοητείας και επιρροής (caring / thinking / charming / influencing). Ο συνδυασμός του τελευταίου αυτού προτύπου με τις πιο σύγχρονες προσεγγίσεις που επανακαθορίζουν την ηγεσία αποσπώντας την από τo άτομο και διαχέοντάς την σε δίκτυα σχέσεων, φαίνεται πως πράγματι ανταποκρίνεται καλύτερα στα νέα δεδομένα.

Τι είδους χαρακτηριστικά θα πρέπει λοιπόν να διαθέτει εκείνος/η που ασκεί το ρόλο της ηγεσίας (κατ’ αποκλειστικότητα ή στο πλαίσιο διαμοιρασμένων σχημάτων) σε μια εποχή υψηλής αβεβαιότητας και με τόσο έντονα τα χαρακτηριστικά της μετάβασης; Με ποιους τρόπους μπορεί να ανταποκριθεί επαρκώς στις πιεστικές προκλήσεις του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος και ποιες οι καταλληλότερες συμπεριφορικές φόρμες που θα μπορούσαν να υιοθετηθούν; Με δεδομένες τις αλλαγές που αναφέρθηκαν στην αρχή, η ηγεσία καλείται σήμερα να καθοδηγήσει την εξέλιξη στους οργανισμούς, να τους προετοιμάσει για τις δυσκολίες που θα αντιμετωπίσουν και να συγκρατήσει το πηδάλιο μέσα σε θυελλώδεις καιρούς. Εντέλει καλείται να μοχλεύσει ένα σύνολο μεταμορφώσεων που θα μπορούσαν να συνοψιστούν ως εξής:

Τεχνολογική/ψηφιακή μεταμόρφωση: Ο ψηφιακός μετασχηματισμός περιλαμβάνει ένα μεγάλο εύρος αλ-λαγών που θα πρέπει να επιδιωχθούν προκειμένου ένας οργανισμός να αξιοποιήσει τα πλεονεκτήματα των νέων τεχνολογιών και των ψηφιακών μέσων. Ο ανασχεδιασμός λειτουργιών και διαδικασιών, η υιοθέτηση ολοκληρωμένων τεχνολογικών λύσεων που εκτείνονται από την ανάλυση δεδομένων και την τεχνητή νοημοσύνη ως την αυτοματοποίηση, την αξιοποίηση τεχνολογιών cloud και την κυβερνοασφάλεια δεν συνιστά απλώς μέλημα των αρμόδιων επιχειρησιακών μονάδων (π.χ. της Δ/νσης Πληροφορικής), αλλά αφορά πλέον σε κάθε λειτουργία του οργανισμού και αναδεικνύεται σε στρατηγικής σημασίας διάσταση για τη δράση του. Επομένως η ηγεσία θα πρέπει αφενός να έχει αντίληψη των νέων τεχνολογιών (technological/digital awareness) κατανοώντας σε ικανό βαθμό τις δυνατότητές τους και αφετέρου να μεθοδεύει τη δυναμική τους ενσωμάτωση με τρόπο που να εξυπηρετεί τις στρατηγικές προτεραιότητες του οργανισμού.

Αξιακή μεταμόρφωση: H ηθική στάση και η προσήλωση στους αξιακούς κώδικες που συχνά συντάσσουν και διατυμπανίζουν οι εταιρίες ως οντολογικά στοιχεία της ταυτότητάς τους πράγματι θα πρέπει να αποτελούν πρωτεύουσας σημασίας παράμετρο στον τρόπο άσκησης της ηγεσίας -ειδικά σε μια εποχή που η καταστρατήγησή τους ούτε αποκρύπτεται, ούτε συγχωρείται και η κοινωνική υπευθυνότητα και λογοδοσία συνιστούν εμπεδωμένες διαστάσεις της χρηστής διοίκησης και της εταιρικής διακυβέρνησης. Εντούτοις δεν αρκεί να περνάει κάποιος/α απλώς τη βάση, αλλά επιδίωξη είναι να αριστεύει.

Οι αξίες που διατυπώνουν οι οργανισμοί και δημοσιεύουν υπερήφανα στις ιστοσελίδες και τις εταιρικές εκθέσεις τους πολλές φορές πασχίζουν ασθμαίνοντας να προλάβουν τα προτάγματα της κοινωνίας ή ακόμα χειρότερα, παραμένουν κενό γράμμα χωρίς να ενσωματώνονται στις δράσεις και τον τρόπο διοίκησης του οργανισμού. Για παράδειγμα, ο σεβασμός στη διαφορετικότητα (diversity), η ενεργός υποστήριξη της περιληπτικότητας (inclusivity) και η οικολογική ευθύνη (ecological responsibility) δεν αρκεί να διακηρύττονται ως κομμάτι της επικοινωνιακής πολιτικής, αλλά θα πρέπει να αποτελούν γνώμονα και κριτήριο για κάθε απόφαση ή ενέργεια. Και ακόμα παραπέρα, η διαχείριση θεμάτων ταυτότητας (identity politics) που έχουν ήδη υπεισέλθει στην εταιρική καθημερινότητα ή η ανάγκη αντιμετώπισης πολωμένων απόψεων (polarization) ή και έντονα συγκρουσιακών τάσεων προϋποθέτουν από πλευράς της ηγεσίας, επίδειξη πιο σύνθετων διαπροσωπικών δεξιοτήτων (π.χ. διαπραγμάτευσης, επίλυσης διαφορών κ.λπ.). Η σύγχρονη ηγεσία θα πρέπει να κινείται εντός ξεκάθαρου αξιακού πλαισίου, με διευρυμένη αντίληψη των κοινωνικών δυναμικών και ευλαβική συνέπεια λέξεων και πράξεων.

Γνωσιακή μεταμόρφωση: Για να επιτευχθεί η προσαρμογή στις νέες συνθήκες, είναι προφανές πως απαιτείται μεγάλης έκτασης επανεκπαίδευση (upskilling & reskilling). Όπως ειπώθηκε ήδη, ο αυτοματισμός κατα-ργεί θέσεις εργασίας, νέες τεχνολογίες υιοθετούνται, διαδικασίες αλλάζουν, δομές μετασχηματίζονται. Ο/η ηγέτης/ιδα θα πρέπει να εξασφαλίσει τους όρους για την ομαλότερη δυνατή μετάβαση στη νέα πραγματικότητα, αναδεικνύοντας τη μάθηση σε κορυφαία προτεραιότητα και με πλήρη συναίσθηση της σημασίας της ως προϋπόθεσης για επιβίωση. Σε αυτό το πλαίσιο, απαιτείται (α) κατανόηση των μεγάλων διεθνών τάσεων (macrotrends) αλλά και των ειδικών δυναμικών που διαμορφώνονται σε πιο στενό, κλαδικό επίπεδο, (β) τεχνική κατάρτιση και συνεχή επικαιροποίηση των γνώσεων στο εκάστοτε αντικείμενο απασχόλησης, (γ) καλλιέργεια διαπροσωπικών δεξιοτήτων (π.χ. επικοινωνίας, αφηγηματικότητας κ.λπ.) και (δ) διεύρυνση των γνωστικών οριζόντων με διαρκή προσπάθεια για προσωπική καλλιέργεια πέραν του πεδίου ειδίκευσης ή απασχόλησης. Η ενίσχυση της μαθησιακής ικανότητας σε επίπεδο ατόμου, ομάδας και οργανισμού αναδεικνύεται σε μείζονος σημασίας ευθύνη της ηγεσίας και θα πρέπει να παραμένει στην κορυφή των προτεραιοτήτων της.

Σχεσιακή μεταμόρφωση: Η ηγεσία καλείται να ασκήσει επιρροή σε άλλους (προς εκπλήρωση του κλασικού της ορισμού), αλλά ενταγμένη πλέον σε ένα πολύπλοκο πλαίσιο σχέσεων. Τα νέα αποκεντρωμένα συστήματα διοίκησης και οργάνωσης αλλά και η εγκατάλειψη της εντοπιότητας και της φυσικής παρουσίας ως απόλυτου εργασιακού κανόνα, αμφισβητούν τα παραδοσιακά σχήματα ηγεσίας που εν πολλοίς συνδέονταν με κάθετες ιεραρχίες.

Η ηγεσία θα πρέπει να χαρτογραφήσει τα νέα δίκτυα σχέσεων, να ανιχνεύσει τις δυναμικές τους και να αξιοποιήσει τις δυνατότητές τους. Η απαγκίστρωση από το προηγούμενο υπόδειγμα εργασίας και τα σχεσιακά του χαρακτηριστικά αποτελεί μονόδρομο, καθώς -όπως έδειξε προσφάτως και το φαινόμενο της «μεγάλης παραίτησης» (great resignation)- οι εργαζόμενοι αξιώνουν μετ’ επιτάσεως νέους όρους στη εργασιακή τους ζωή και δυσανασχετούν με την απροθυμία κάποιων να τους υιοθετήσουν. Με δεδομένη αυτή την εξέλιξη, η ηγεσία καλείται εφεξής να παίξει έναν πιο ενεργά συνεκτικό ρόλο θέτοντας το πλαίσιο των συνεργατικών σχέσεων και καλλιεργώντας ωφέλιμα πρότυπα συμπεριφοράς και κουλτούρας σε ολοένα και πιο αποκεντρωμένα πλέον δίκτυα. Ταυτόχρονα οφείλει να παραμένει προσηλωμένη στο στόχο της διασφάλισης της ανθεκτικότητας, αλλά και της εργασιακής ευημερίας που συνιστούν θεμελιώδεις προϋποθέσεις για την ανάπτυξη και απόδοση του εργατικού δυναμικού, ειδικά σε συνθήκες υψηλής αβεβαιότητας και συνεχών κρίσεων.

Συνοψίζοντας, στη σύγχρονη εποχή των μεγάλων αλλαγών, η ηγεσία μετατρέπεται σε ακόμα πιο συνθέτη άσκηση. Τα νέα δεδομένα την καθιστούν πιο ευάλωτη στην κριτική και την αμφισβήτηση, αλλά της προσφέρουν παράλληλα μεγαλύτερο εύρος επιλογών και περιθωρίων δράσης. Η αποτελεσματική ανταπόκριση στο ρόλο της περνάει μέσα από την ικανότητά της να επιδιώκει και να επιτυγχάνει όχι απλώς αναδιατάξεις ή επιμέρους αναδιαρθρώσεις, αλλά δυναμικές μεταμορφώσεις. Ακόμα κι αν έχουν αλλάξει οι συνθήκες ή τα χαρακτηριστικά της, η ηγεσία παραμένει σημαντική: το όραμα και οι επιδιώξεις που υπηρετεί και ο τρόπος άσκησής της προσδιορίζουν σε μεγάλο βαθμό την επιτυχή λειτουργία των οργανισμών και τις πιθανότητες επιβίωσής τους σε ασταθή περιβάλλοντα.